En este artículo presentamos al Cuerpo de Expertos y Expertas (1) en Gestión Pública (EGP) de la provincia de Buenos Aires, como un ejemplo de profesionalización de la función pública, entendida como una condición necesaria para la mejora del Estado y una mayor calidad de los servicios públicos prestados a la ciudadanía (CLAD, 2003).
El CEGP es una experiencia de profesionalización que tiene como eje rector la capacitación continua (Bonifacio, 2013), tanto en el proceso de selección de quienes integran este Cuerpo, como del cumplimiento de un plan de capacitación, que constituye un ítem de la evaluación anual junto al cumplimiento del plan de trabajo, informe de avance y de cierre, etc. y la ponderación del servicio recibido por los organismos asistidos.
Este equipo de trabajo, que tengo la posibilidad de integrar desde su creación, hace 9 años, en la actualidad está integrado por 18 profesionales de la planta permanente de la administración pública. Su potencial cualitativo se manifiesta en más de 240 asistencias técnicas desde su creación, la mayoría en organizaciones del poder ejecutivo provincial, pero también incluye experiencias en municipios y en el poder judicial. Los temas son los propios de la gestión pública: diagnóstico y análisis organizacional; análisis del funcionamiento de estructuras orgánico-funcionales, planificación, evaluación, análisis y rediseño de procesos, instrumentos para el desarrollo de la gestión de recursos humanos, sistemas de gestión de la calidad, etc.
¿Qué es lo significativo del CEGP para compartir en esta publicación? Consideramos que la respuesta no sólo está en la constitución de esta política pública y en la metodología de funcionamiento de este grupo (en la que es central el principio de la profesionalización) sino también en los resultados desarrollados en las asistencias técnicas, en una diversidad de organismos públicos y en los equipos de trabajo estatales.
Conformación del Cuerpo de Expertos en Gestión Pública:
el primer paso fue la creación del Programa de Especialización en Gestión Pública(2), mediante el Decreto Nº 2133/09, para conformar un equipo cuya principal función es la asistencia en las decisiones gubernamentales, brindando apoyo técnico para el diseño, implementación y evaluación de programas que tiendan a lograr mejoras en la gestión. Asimismo, entre los considerandos de la norma se establece que la finalidad es la de “generar capacidad instalada en los organismos”. A partir de este Programa se realizó una convocatoria y selección de 50 aspirantes (3) (entre aproximadamente 700 inscriptos/as, todos y todas profesionales de la planta permanente del Estado provincial) para cursar la Especialización en Gestión Pública a cargo de la Universidad Nacional de Tres de Febrero durante 2010 y 2011. Al finalizar el posgrado, fueron designados como EGP quienes obtuvieron los mejores promedios (Decreto N° 209/2013). En la actualidad el equipo está integrado por profesionales de distintas disciplinas (contabilidad, administración, abogacía, ingeniería, sociología, economía, psicología, profesorado en letras); provenientes de diferentes organismos de la administración provincial.
Metodología de trabajo: se trabaja a través de Asistencias Técnicas, las cuales constituyen un espacio de consulta, asesoramiento y acompañamiento a los organismos en la búsqueda de soluciones a sus problemas de gestión y fortalecimiento de sus procesos de trabajo, en pos de la mejora organizacional. Se inician con la solicitud de una organización del Estado provincial o municipal y se evalúa su viabilidad (técnica, política, institucional), en cuyo caso se conforma el equipo de trabajo (por lo general una dupla), según características de la demanda y perfiles y competencias específicas de los y las EGP. Se apuesta al trabajo colaborativo con el organismo ya que el desarrollo de las actividades se realiza en forma conjunta. También es central la interdisciplinariedad pues se asume una posición dinámica y flexible, en diálogo con los saberes del resto de los y las actores organizacionales. Se busca no trabajar con modelos “enlatados” y no replicar acríticamente procesos y de forma similar en todos los organismos. Contrariamente, se promueve la contextualización de cada asistencia y se insta a ser creativos y diseñar planes de trabajo “a medida” de las características institucionales y políticas de cada organización, de acuerdo con la problemática u oportunidad de mejora planteada.
El rol del/la EGP se basa en aportar marcos conceptuales, instrumentos de gestión, esquemas metodológicos para llevar adelante la “intervención” (Krieger y Fassio, 2016), entendida como asistencia técnica dado que la intención no es “resolver sus problemas”. Se colabora en brindar herramientas, se acompaña, se asiste, pero el equipo de trabajo no toma decisiones unilaterales, ni tiene la potestad de intervenir ejecutando directamente políticas sustantivas. La asistencia se desarrolla en una constante comunicación con los y las funcionarios/s políticos y los equipos pues se diseña un plan de trabajo “con” el organismo, no “para” el organismo.
Asimismo, es importante mantener una independencia que permita lograr el equilibrio entre distancia/cercanía para el análisis, lo que Schlemenson (1990) denomina “distancia crítica”. Este principio es interesante ya que el/la EGP es un trabajador/a estatal, con trayectoria dentro de las organizaciones públicas, e implicado en la racionalidad técnico/normativa. Ello posibilita dialogar en un lenguaje común, con conocimiento general sobre la cultura de las entidades estatales, la comprensión del escenario organizacional y contextual (por ejemplo, la identificación de dificultades comunes que atraviesan las distintas áreas de la administración relacionadas con los recursos, los procedimientos, la infraestructura, la rotación de funcionarios/as, etc.). Esto facilita el desarrollo de una capacidad de escucha y análisis de los problemas y un abanico amplio de recursos institucionales y de gestión, con una mirada analítica y estratégica, basada en los aprendizajes generados en la experiencia de estos años.
La asistencia finaliza en forma gradual, en cuanto a la presencia del equipo de EGP, ya que el objetivo es fortalecer las capacidades de los organismos, para sostener el proceso iniciado y para que puedan seguir implementando los cambios o mejoras, los programas y proyectos, de manera autónoma, sin dependencia de la asistencia, sino a partir del fortalecimiento de sus propios procesos de trabajo. Ello no excluye que, una vez finalizada la asistencia, el organismo consulte al equipo de EGP a modo de seguimiento o que vuelva a solicitar una nueva asistencia para encarar otro proyecto. De este modo, se van abordando distintas aristas de la organización con una mirada integral de distintas áreas y sus interrelaciones.
Resultados de las asistencias técnicas
Más allá de la cantidad de asistencias y de los diversos temas trabajados, interesa destacar como resultados, los cambios en las dependencias a partir de la promoción de nuevas formas de organización y mejora en el funcionamiento, rumbos diferentes en los programas, modificaciones en los procedimientos de trabajo, implementación de innovaciones, incorporación de metodologías más horizontales de trabajo, reflexividad sobre la tarea cotidiana, información para la toma de decisiones en materia de herramientas de gestión, entre otros. Estos cambios responden a la necesidad de resolver problemas o de fortalecer las instituciones a partir de repensar la forma de elaborar, implementar, gestionar y/o evaluar las acciones públicas.
También es central el trabajo con los y las decisores/as y su involucramiento en el proceso, es decir su liderazgo y compromiso en la asistencia como condición de la su viabilidad. Así como la modalidad de trabajo en conjunto con los equipos de trabajo de cada área, en muchas ocasiones la demanda inicial se redefine, emergen nuevos temas a tratar y se inician líneas de acción paralelas.
Otro resultado a desatacar es la articulación intrainstitucional, y, en algunas oportunidades, colaboraciones e intercambios interinstitucionales, ya que muchas asistencias implican un trabajo en conjunto entre distintas áreas del Estado o ante problemáticas comunes se tienden puentes de diálogo para pensar en forma colectiva cómo abordarlos. Es destacable también señalar como efectos de estos procesos colaborativos cómo se desarrolla una apropiación de metodologías de trabajo y se resignifican los resultados logrados en las distintas áreas estatales, como líneas propias más allá de las asistencias.
Por último, como aspecto central, destacamos el aprendizaje organizacional compartido entre los equipos de los entes asistidos, como en los/as integrantes del cuerpo de EGP. Desde lo simbólico, es importante la revalorización de saberes estatales, el reconocimiento del compromiso y vocación por el servicio público como un valor que posibilita el sostenimiento de la participación de trabajadores/as en las propuestas de mejora organizacional. De esta manera entendemos al aprendizaje organizacional como potenciador de cambios a partir de la posibilidad de generar y compartir información, de ampliar y desarrollar conocimiento y de poder relacionar situaciones pasadas con las futuras.
A modo de cierre (abierto):
Por lo expuesto consideramos que el trabajo que se realiza contribuye a promover espacios de profesionalización, que impactan tanto en los organismos que reciben asistencia, como en los integrantes del cuerpo EGP, dado que la movilidad en distintos destinos y el hecho de la simultaneidad en diversos temas permite un enriquecimiento y amplitud de saberes sobre prácticas y situaciones de una heterogeneidad de sectores de la administración pública. Además, la experiencia de atravesar distintas gestiones, en ambientes cambiantes y de incertidumbre y de brindar aportes a la gestión frente a la urgencia, también implica una mejora en la capacidad de comprensión del contexto situacional y en la posibilidad de respuesta necesaria en el tiempo demandado. Todo ello aporta a una retroalimentación en el trabajo y sirve de antecedente en cada nueva asistencia técnica.
Pensar las asistencias y las capacidades estatales implica fundamentalmente entender al Estado como un territorio de proyectos políticos institucionales en el cual poder contribuir. En este sentido, se generan como resultados informes diagnósticos, colaboración en procesos de planificación y evaluaciones de programas, que son aportes para la toma de decisiones y que contribuyen al diseño y ajustes de proyectos y políticas públicas que movilizan los Estados en procura de la mejora de la calidad institucional como un camino para aumentar el valor público de los bienes y servicios brindados por el Estado provincial y los municipios bonaerenses.
NOTAS:
(1) Vale aclarar que los y las integrantes de EGP decidieron reconvertir su nombre “, más allá de la denominación oficial que establece la normativa (“Expertos”), incluyendo una perspectiva de género.
(2) Esta experiencia bonaerense tiene como antecedente más cercano a nivel nacional la del Cuerpo de Administradores Gubernamentales (AG). Varios autores toman este antecedente dentro del sistema de alta dirección política y su profesionalización.
(3) En primer, lugar se evaluaron los antecedentes de los y las aspirantes a través de la solicitud de inscripción y se realizaron entrevistas en forma individual. Para el procedimiento de selección se conformó un Comité de Selección Ad Hoc presidido por la entonces Subsecretaría de Modernización del Estado e integrado por distintos funcionarios de áreas de la Administración Pública provincial. En estas instancias se tuvieron en cuenta las competencias definidas para cumplir el rol de experto: competencias ético institucionales (como agente de cambio cultural; orientación al ciudadano en la detección, propuestas de mejora y gestión de soluciones a las prestaciones de los servicios en la Administración Pública –AP-; reconocimiento de la integridad y la ética en las organizaciones públicas de acuerdo a las políticas y normas establecidas y compromiso con una actuación basada en la justicia y el respeto de los derechos humanos), técnico profesionales (conocimientos generales de la normativa y procedimientos vigentes en la Provincia, habilidad para la comprensión del entorno organizacional, los distintos actores sociales e internos de la AP; capacidad para analizar, diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas y programas; para comprender las situaciones y resolver los problemas; para desarrollar estudios e investigaciones que permitan profundizar el conocimiento sobre la problemática de la gestión pública en la provincia de Buenos Aires, en sus distintas dimensiones y ámbitos; gestionar redes y coordinar programas, entre otros) y competencias actitudinales (proactividad e iniciativa, trabajo en equipo, resolución de problemas, comunicación, adaptación a los cambios, planificación y organización, entre otros).
(4) La asistencia debe ser solicitada por un funcionario/a con rango de Subsecretario/a.
Referencias
Bonifacio, J. (2013). “El vínculo entre profesionalización y formación como pilar de políticas sustentables de desarrollo de capacidades estatales”. En XVIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Montevideo.
CLAD (2003) Carta Iberoamericana de la Función Pública. Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 27, Caracas, pp. 199-224.
Krieger, M. J. y Fassio, A. (2016). El análisis organizacional: el diagnóstico y la intervención en las organizaciones públicas, en M. J. Krieger (coord.), Métodos y técnicas de diagnóstico e intervención en administración pública (pp. 81-106) Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Errepar.
Schlemenson, A. (1990). La perspectiva ética en el análisis organizacional. Buenos Aires: Paidós.
Profesionalización y capacidades estatales. Los expertos y expertas en Gestión Pública de la Provincia de Buenos Aires.
Profesionalización y capacidades estatales. Los expertos y expertas en Gestión Pública de la Provincia de Buenos Aires.
María Laura Pagani
En este artículo presentamos al Cuerpo de Expertos y Expertas (1) en Gestión Pública (EGP) de la provincia de Buenos Aires, como un ejemplo de profesionalización de la función pública, entendida como una condición necesaria para la mejora del Estado y una mayor calidad de los servicios públicos prestados a la ciudadanía (CLAD, 2003).
El CEGP es una experiencia de profesionalización que tiene como eje rector la capacitación continua (Bonifacio, 2013), tanto en el proceso de selección de quienes integran este Cuerpo, como del cumplimiento de un plan de capacitación, que constituye un ítem de la evaluación anual junto al cumplimiento del plan de trabajo, informe de avance y de cierre, etc. y la ponderación del servicio recibido por los organismos asistidos.
Este equipo de trabajo, que tengo la posibilidad de integrar desde su creación, hace 9 años, en la actualidad está integrado por 18 profesionales de la planta permanente de la administración pública. Su potencial cualitativo se manifiesta en más de 240 asistencias técnicas desde su creación, la mayoría en organizaciones del poder ejecutivo provincial, pero también incluye experiencias en municipios y en el poder judicial. Los temas son los propios de la gestión pública: diagnóstico y análisis organizacional; análisis del funcionamiento de estructuras orgánico-funcionales, planificación, evaluación, análisis y rediseño de procesos, instrumentos para el desarrollo de la gestión de recursos humanos, sistemas de gestión de la calidad, etc.
¿Qué es lo significativo del CEGP para compartir en esta publicación? Consideramos que la respuesta no sólo está en la constitución de esta política pública y en la metodología de funcionamiento de este grupo (en la que es central el principio de la profesionalización) sino también en los resultados desarrollados en las asistencias técnicas, en una diversidad de organismos públicos y en los equipos de trabajo estatales.
Conformación del Cuerpo de Expertos en Gestión Pública:
el primer paso fue la creación del Programa de Especialización en Gestión Pública(2), mediante el Decreto Nº 2133/09, para conformar un equipo cuya principal función es la asistencia en las decisiones gubernamentales, brindando apoyo técnico para el diseño, implementación y evaluación de programas que tiendan a lograr mejoras en la gestión. Asimismo, entre los considerandos de la norma se establece que la finalidad es la de “generar capacidad instalada en los organismos”. A partir de este Programa se realizó una convocatoria y selección de 50 aspirantes (3) (entre aproximadamente 700 inscriptos/as, todos y todas profesionales de la planta permanente del Estado provincial) para cursar la Especialización en Gestión Pública a cargo de la Universidad Nacional de Tres de Febrero durante 2010 y 2011. Al finalizar el posgrado, fueron designados como EGP quienes obtuvieron los mejores promedios (Decreto N° 209/2013). En la actualidad el equipo está integrado por profesionales de distintas disciplinas (contabilidad, administración, abogacía, ingeniería, sociología, economía, psicología, profesorado en letras); provenientes de diferentes organismos de la administración provincial.
Metodología de trabajo: se trabaja a través de Asistencias Técnicas, las cuales constituyen un espacio de consulta, asesoramiento y acompañamiento a los organismos en la búsqueda de soluciones a sus problemas de gestión y fortalecimiento de sus procesos de trabajo, en pos de la mejora organizacional. Se inician con la solicitud de una organización del Estado provincial o municipal y se evalúa su viabilidad (técnica, política, institucional), en cuyo caso se conforma el equipo de trabajo (por lo general una dupla), según características de la demanda y perfiles y competencias específicas de los y las EGP. Se apuesta al trabajo colaborativo con el organismo ya que el desarrollo de las actividades se realiza en forma conjunta. También es central la interdisciplinariedad pues se asume una posición dinámica y flexible, en diálogo con los saberes del resto de los y las actores organizacionales. Se busca no trabajar con modelos “enlatados” y no replicar acríticamente procesos y de forma similar en todos los organismos. Contrariamente, se promueve la contextualización de cada asistencia y se insta a ser creativos y diseñar planes de trabajo “a medida” de las características institucionales y políticas de cada organización, de acuerdo con la problemática u oportunidad de mejora planteada.
El rol del/la EGP se basa en aportar marcos conceptuales, instrumentos de gestión, esquemas metodológicos para llevar adelante la “intervención” (Krieger y Fassio, 2016), entendida como asistencia técnica dado que la intención no es “resolver sus problemas”. Se colabora en brindar herramientas, se acompaña, se asiste, pero el equipo de trabajo no toma decisiones unilaterales, ni tiene la potestad de intervenir ejecutando directamente políticas sustantivas. La asistencia se desarrolla en una constante comunicación con los y las funcionarios/s políticos y los equipos pues se diseña un plan de trabajo “con” el organismo, no “para” el organismo.
Asimismo, es importante mantener una independencia que permita lograr el equilibrio entre distancia/cercanía para el análisis, lo que Schlemenson (1990) denomina “distancia crítica”. Este principio es interesante ya que el/la EGP es un trabajador/a estatal, con trayectoria dentro de las organizaciones públicas, e implicado en la racionalidad técnico/normativa. Ello posibilita dialogar en un lenguaje común, con conocimiento general sobre la cultura de las entidades estatales, la comprensión del escenario organizacional y contextual (por ejemplo, la identificación de dificultades comunes que atraviesan las distintas áreas de la administración relacionadas con los recursos, los procedimientos, la infraestructura, la rotación de funcionarios/as, etc.). Esto facilita el desarrollo de una capacidad de escucha y análisis de los problemas y un abanico amplio de recursos institucionales y de gestión, con una mirada analítica y estratégica, basada en los aprendizajes generados en la experiencia de estos años.
La asistencia finaliza en forma gradual, en cuanto a la presencia del equipo de EGP, ya que el objetivo es fortalecer las capacidades de los organismos, para sostener el proceso iniciado y para que puedan seguir implementando los cambios o mejoras, los programas y proyectos, de manera autónoma, sin dependencia de la asistencia, sino a partir del fortalecimiento de sus propios procesos de trabajo. Ello no excluye que, una vez finalizada la asistencia, el organismo consulte al equipo de EGP a modo de seguimiento o que vuelva a solicitar una nueva asistencia para encarar otro proyecto. De este modo, se van abordando distintas aristas de la organización con una mirada integral de distintas áreas y sus interrelaciones.
Resultados de las asistencias técnicas
Más allá de la cantidad de asistencias y de los diversos temas trabajados, interesa destacar como resultados, los cambios en las dependencias a partir de la promoción de nuevas formas de organización y mejora en el funcionamiento, rumbos diferentes en los programas, modificaciones en los procedimientos de trabajo, implementación de innovaciones, incorporación de metodologías más horizontales de trabajo, reflexividad sobre la tarea cotidiana, información para la toma de decisiones en materia de herramientas de gestión, entre otros. Estos cambios responden a la necesidad de resolver problemas o de fortalecer las instituciones a partir de repensar la forma de elaborar, implementar, gestionar y/o evaluar las acciones públicas.
También es central el trabajo con los y las decisores/as y su involucramiento en el proceso, es decir su liderazgo y compromiso en la asistencia como condición de la su viabilidad. Así como la modalidad de trabajo en conjunto con los equipos de trabajo de cada área, en muchas ocasiones la demanda inicial se redefine, emergen nuevos temas a tratar y se inician líneas de acción paralelas.
Otro resultado a desatacar es la articulación intrainstitucional, y, en algunas oportunidades, colaboraciones e intercambios interinstitucionales, ya que muchas asistencias implican un trabajo en conjunto entre distintas áreas del Estado o ante problemáticas comunes se tienden puentes de diálogo para pensar en forma colectiva cómo abordarlos. Es destacable también señalar como efectos de estos procesos colaborativos cómo se desarrolla una apropiación de metodologías de trabajo y se resignifican los resultados logrados en las distintas áreas estatales, como líneas propias más allá de las asistencias.
Por último, como aspecto central, destacamos el aprendizaje organizacional compartido entre los equipos de los entes asistidos, como en los/as integrantes del cuerpo de EGP. Desde lo simbólico, es importante la revalorización de saberes estatales, el reconocimiento del compromiso y vocación por el servicio público como un valor que posibilita el sostenimiento de la participación de trabajadores/as en las propuestas de mejora organizacional. De esta manera entendemos al aprendizaje organizacional como potenciador de cambios a partir de la posibilidad de generar y compartir información, de ampliar y desarrollar conocimiento y de poder relacionar situaciones pasadas con las futuras.
A modo de cierre (abierto):
Por lo expuesto consideramos que el trabajo que se realiza contribuye a promover espacios de profesionalización, que impactan tanto en los organismos que reciben asistencia, como en los integrantes del cuerpo EGP, dado que la movilidad en distintos destinos y el hecho de la simultaneidad en diversos temas permite un enriquecimiento y amplitud de saberes sobre prácticas y situaciones de una heterogeneidad de sectores de la administración pública. Además, la experiencia de atravesar distintas gestiones, en ambientes cambiantes y de incertidumbre y de brindar aportes a la gestión frente a la urgencia, también implica una mejora en la capacidad de comprensión del contexto situacional y en la posibilidad de respuesta necesaria en el tiempo demandado. Todo ello aporta a una retroalimentación en el trabajo y sirve de antecedente en cada nueva asistencia técnica.
Pensar las asistencias y las capacidades estatales implica fundamentalmente entender al Estado como un territorio de proyectos políticos institucionales en el cual poder contribuir. En este sentido, se generan como resultados informes diagnósticos, colaboración en procesos de planificación y evaluaciones de programas, que son aportes para la toma de decisiones y que contribuyen al diseño y ajustes de proyectos y políticas públicas que movilizan los Estados en procura de la mejora de la calidad institucional como un camino para aumentar el valor público de los bienes y servicios brindados por el Estado provincial y los municipios bonaerenses.
NOTAS:
(1) Vale aclarar que los y las integrantes de EGP decidieron reconvertir su nombre “, más allá de la denominación oficial que establece la normativa (“Expertos”), incluyendo una perspectiva de género.
(2) Esta experiencia bonaerense tiene como antecedente más cercano a nivel nacional la del Cuerpo de Administradores Gubernamentales (AG). Varios autores toman este antecedente dentro del sistema de alta dirección política y su profesionalización.
(3) En primer, lugar se evaluaron los antecedentes de los y las aspirantes a través de la solicitud de inscripción y se realizaron entrevistas en forma individual. Para el procedimiento de selección se conformó un Comité de Selección Ad Hoc presidido por la entonces Subsecretaría de Modernización del Estado e integrado por distintos funcionarios de áreas de la Administración Pública provincial. En estas instancias se tuvieron en cuenta las competencias definidas para cumplir el rol de experto: competencias ético institucionales (como agente de cambio cultural; orientación al ciudadano en la detección, propuestas de mejora y gestión de soluciones a las prestaciones de los servicios en la Administración Pública –AP-; reconocimiento de la integridad y la ética en las organizaciones públicas de acuerdo a las políticas y normas establecidas y compromiso con una actuación basada en la justicia y el respeto de los derechos humanos), técnico profesionales (conocimientos generales de la normativa y procedimientos vigentes en la Provincia, habilidad para la comprensión del entorno organizacional, los distintos actores sociales e internos de la AP; capacidad para analizar, diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas y programas; para comprender las situaciones y resolver los problemas; para desarrollar estudios e investigaciones que permitan profundizar el conocimiento sobre la problemática de la gestión pública en la provincia de Buenos Aires, en sus distintas dimensiones y ámbitos; gestionar redes y coordinar programas, entre otros) y competencias actitudinales (proactividad e iniciativa, trabajo en equipo, resolución de problemas, comunicación, adaptación a los cambios, planificación y organización, entre otros).
(4) La asistencia debe ser solicitada por un funcionario/a con rango de Subsecretario/a.
Referencias
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