Cultura Organizacional, Liderazgo y Construcción de Confianza. Proyecto para la generación de una visión compartida de futuro Primera Parte
Dr. Isidoro Luis Felcman (*)
En los años 90, Globe Project lanzó una iniciativa destinada a investigar cultura organizacional y liderazgo en 62 países (**). La idea central, fue analizar la vinculación de la cultura organizacional y el liderazgo con la performance organizacional en empresas del ámbito privado, siguiendo una tradición de investigación empírica desarrollada por Geert Hofstede (1980).
Las conclusiones del estudio mostraron que la cultura organizacional y el liderazgo son variables que adquieren diferentes valores según los países tomados en consideración.
De esta forma, se identificaron distintos clusters de países cuyas concepciones sobre cultura y liderazgo eran coincidentes y, a su vez, diferenciadas de las existentes en otros clusters. Los resultados de este Estudio pueden leerse en House, R. et. al., (2004).
Argentina formó parte de ese primer estudio y cuyos resultados se exhiben en Chhokar, J., Brodbeck, F., House, R. (2007).
Pasados 25 años, Globe Project decidió en el 2020 (***) replicar el estudio original, extendiendo la muestra a más de 100 países y enriqueciendo la investigación con el objetivo de diagnosticar de qué forma la cultura, el liderazgo y la construcción de confianza (una nueva dimensión), influyen sobre la conducción efectiva de organizaciones privadas y públicas.
En este sentido, la teoría y la investigación sobre cultura y liderazgo sostienen que ambos conceptos y sus principales componentes, se forman en sociedades y organizaciones, como consecuencia de cristalizaciones del comportamiento producto de largos períodos en los que, tales sociedades/organizaciones, desarrollan prácticas decisorias que se han probado exitosas para la resolución de problemas.
Esta orientación conceptual tiene su principal origen en los aportes de Edgar Schein (1992) quién define cultura organizacional como “un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.
Las presunciones básicas constituyen el nivel más profundo de la cultura, no son directamente observables y operan con fuerza a la hora de tomar decisiones (empresarias o de política pública). Estas creencias fuertemente arraigadas (sobre la naturaleza humana, el espacio, el tiempo, las relaciones de poder, el individualismo, la incertidumbre, etc.), condicionan el comportamiento organizacional. A diferencia de los valores y los artefactos culturales, las presunciones básicas no son identificables de manera explícita y forman parte del inconsciente colectivo de la organización. Requieren por ende instrumentos complejos validados psicométricamente para medirlas cuantitativamente.
Lo anterior habilita a afirmar que, en cuanto a cultura organizacional, modelos de liderazgo y construcción de confianza, es altamente probable descubrir similares patrones de comportamiento (siempre considerando sociedades/organizaciones) entre una situación inicial y una situación actual, si el tiempo transcurrido es corto.
Las culturas y los modelos de liderazgo suelen cambiar, pero solo en el largo plazo. Esto dicho con la salvedad de situaciones las que las organizaciones y los países pueden sufrir a raíz de profundas crisis sociales u organizacionales que, según la literatura, suelen ocasionar cambios en valores y presunciones básicas subyacentes (tal como puede ser el caso de una guerra, un cataclismo sísmico, la muerte del fundador en una empresa familiar, un profundo cambio de gobierno en una organización pública o en un país).
Dado que el primer estudio de Globe tiene ya 25 años, parece pertinente y razonable encarar un nuevo estudio destinado a verificar la existencia de cambios. Merece hacerse una reflexión adicional sobre la pandemia COVID y su eventual impacto en las referidas presunciones básicas subyacentes. Se espera que este estudio pueda hacer algún aporte al respecto.
En esta nueva versión del estudio se agrega la dimensión “Construcción de Confianza (building trust)”, M. Javidan, A. Zaheer, (2020) y se extiende la muestra no solo a directivos de empresas privadas sino también a sus similares de organizaciones públicas.
Argentina forma parte de ese conjunto de países donde la investigación se está llevando a cabo. El Centro de Investigaciones en Administracion Publica (CIAP) de la FCE/UBA (junto a la UCA y el IAE) es una de las organizaciones impulsoras del Estudio en Argentina. Mientras el CIAP focalizó su atención en Administración Pública, las otras dos organizaciones colegas hicieron lo propio sobre Sector Privado.
Para cumplir con su propósito, el CIAP desarrolló alianzas estratégicas con más de 10 organizaciones públicas y privadas, entre las cuales se encuentra la AAEAP.
Esto representa una oportunidad muy importante para nuestro país a la hora de avanzar no solo en el análisis y diagnóstico de cultura, liderazgo y construcción de confianza, sino también para utilizar dichas conclusiones en la formulación de políticas públicas, destinadas a la generación de visiones compartidas de futuro y agendas estratégicas de largo plazo, con el impulso que todo esto puede promover en cuanto a la participación política de actores económicos, sociales y políticos clave en dicho emprendimiento.
Todo lo anterior adquiere mayor relevancia si se tiene en cuenta, por los antecedentes mencionados, que cultura, liderazgo y construcción de confianza son claves en un país como Argentina, que carece y por ende requiere consensos y agendas de largo plazo.
Terminamos aquí la primera parte de esta entrega. Dejaremos para una segunda la puesta al día de las actividades desarrolladas hasta el presente en Argentina y una perspectiva en materia de próximos pasos.
Notas y referencias bibliográficas
(*) Isidoro Luis Felcman. Doctor en Administración de la Universidad de Buenos Aires. Profesor Titular Consulto FCE-UBA. Director del Centro de Investigaciones en Administración Pública (CIAP) – FCE – UBA. Country Co-Investigator (CCI) del Proyecto Globe, capítulo Argentina.
(**) Fueron miembros fundadores: Robert House, Paul Hanges, Mansour Javidan, Peter Dorfman y Vipin Gupta, quienes, trabajando desde las Universidades de Pennsylvania, Maryland, Calgary, New México y Grand Valley, se asociaron para impulsar este emprendimiento. Características específicas de la investigación pueden verse en www.globeproject.com
(***) Ver globeproject.com
Chhokar, J., Brodbeck, F., House, R. (2007). Culture and Leadership Across the World. New Jersey: LEA Associates Publishers.
Hofstede, G. (1980) Culture’s Consequences, International Differences in Work-Related Values, UK: Sage.
House, R. et. al., (2004) Culture, Leadership and Organizations, USA: Sage.
Javidan, M., Zaheer, A. (2000) The Geography of Trust: building trust in global teams, OrganDyn https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0090261620300334?via%3Dihub
Schein, E. (1992) Organizational culture and leadership: a dynamic view (2nd Ed). San Francisco: Jossey Bass.
Cultura Organizacional, Liderazgo y Construcción de Confianza
Cultura Organizacional, Liderazgo y Construcción de Confianza
Cultura Organizacional, Liderazgo y Construcción de Confianza.
Proyecto para la generación de una visión compartida de futuro
Primera Parte
Dr. Isidoro Luis Felcman (*)
En los años 90, Globe Project lanzó una iniciativa destinada a investigar cultura organizacional y liderazgo en 62 países (**). La idea central, fue analizar la vinculación de la cultura organizacional y el liderazgo con la performance organizacional en empresas del ámbito privado, siguiendo una tradición de investigación empírica desarrollada por Geert Hofstede (1980).
Las conclusiones del estudio mostraron que la cultura organizacional y el liderazgo son variables que adquieren diferentes valores según los países tomados en consideración.
De esta forma, se identificaron distintos clusters de países cuyas concepciones sobre cultura y liderazgo eran coincidentes y, a su vez, diferenciadas de las existentes en otros clusters. Los resultados de este Estudio pueden leerse en House, R. et. al., (2004).
Argentina formó parte de ese primer estudio y cuyos resultados se exhiben en Chhokar, J., Brodbeck, F., House, R. (2007).
Pasados 25 años, Globe Project decidió en el 2020 (***) replicar el estudio original, extendiendo la muestra a más de 100 países y enriqueciendo la investigación con el objetivo de diagnosticar de qué forma la cultura, el liderazgo y la construcción de confianza (una nueva dimensión), influyen sobre la conducción efectiva de organizaciones privadas y públicas.
En este sentido, la teoría y la investigación sobre cultura y liderazgo sostienen que ambos conceptos y sus principales componentes, se forman en sociedades y organizaciones, como consecuencia de cristalizaciones del comportamiento producto de largos períodos en los que, tales sociedades/organizaciones, desarrollan prácticas decisorias que se han probado exitosas para la resolución de problemas.
Esta orientación conceptual tiene su principal origen en los aportes de Edgar Schein (1992) quién define cultura organizacional como “un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.
Las presunciones básicas constituyen el nivel más profundo de la cultura, no son directamente observables y operan con fuerza a la hora de tomar decisiones (empresarias o de política pública). Estas creencias fuertemente arraigadas (sobre la naturaleza humana, el espacio, el tiempo, las relaciones de poder, el individualismo, la incertidumbre, etc.), condicionan el comportamiento organizacional. A diferencia de los valores y los artefactos culturales, las presunciones básicas no son identificables de manera explícita y forman parte del inconsciente colectivo de la organización. Requieren por ende instrumentos complejos validados psicométricamente para medirlas cuantitativamente.
Lo anterior habilita a afirmar que, en cuanto a cultura organizacional, modelos de liderazgo y construcción de confianza, es altamente probable descubrir similares patrones de comportamiento (siempre considerando sociedades/organizaciones) entre una situación inicial y una situación actual, si el tiempo transcurrido es corto.
Las culturas y los modelos de liderazgo suelen cambiar, pero solo en el largo plazo. Esto dicho con la salvedad de situaciones las que las organizaciones y los países pueden sufrir a raíz de profundas crisis sociales u organizacionales que, según la literatura, suelen ocasionar cambios en valores y presunciones básicas subyacentes (tal como puede ser el caso de una guerra, un cataclismo sísmico, la muerte del fundador en una empresa familiar, un profundo cambio de gobierno en una organización pública o en un país).
Dado que el primer estudio de Globe tiene ya 25 años, parece pertinente y razonable encarar un nuevo estudio destinado a verificar la existencia de cambios. Merece hacerse una reflexión adicional sobre la pandemia COVID y su eventual impacto en las referidas presunciones básicas subyacentes. Se espera que este estudio pueda hacer algún aporte al respecto.
En esta nueva versión del estudio se agrega la dimensión “Construcción de Confianza (building trust)”, M. Javidan, A. Zaheer, (2020) y se extiende la muestra no solo a directivos de empresas privadas sino también a sus similares de organizaciones públicas.
Argentina forma parte de ese conjunto de países donde la investigación se está llevando a cabo. El Centro de Investigaciones en Administracion Publica (CIAP) de la FCE/UBA (junto a la UCA y el IAE) es una de las organizaciones impulsoras del Estudio en Argentina. Mientras el CIAP focalizó su atención en Administración Pública, las otras dos organizaciones colegas hicieron lo propio sobre Sector Privado.
Para cumplir con su propósito, el CIAP desarrolló alianzas estratégicas con más de 10 organizaciones públicas y privadas, entre las cuales se encuentra la AAEAP.
Esto representa una oportunidad muy importante para nuestro país a la hora de avanzar no solo en el análisis y diagnóstico de cultura, liderazgo y construcción de confianza, sino también para utilizar dichas conclusiones en la formulación de políticas públicas, destinadas a la generación de visiones compartidas de futuro y agendas estratégicas de largo plazo, con el impulso que todo esto puede promover en cuanto a la participación política de actores económicos, sociales y políticos clave en dicho emprendimiento.
Todo lo anterior adquiere mayor relevancia si se tiene en cuenta, por los antecedentes mencionados, que cultura, liderazgo y construcción de confianza son claves en un país como Argentina, que carece y por ende requiere consensos y agendas de largo plazo.
Terminamos aquí la primera parte de esta entrega. Dejaremos para una segunda la puesta al día de las actividades desarrolladas hasta el presente en Argentina y una perspectiva en materia de próximos pasos.
Notas y referencias bibliográficas
(*) Isidoro Luis Felcman. Doctor en Administración de la Universidad de Buenos Aires. Profesor Titular Consulto FCE-UBA. Director del Centro de Investigaciones en Administración Pública (CIAP) – FCE – UBA. Country Co-Investigator (CCI) del Proyecto Globe, capítulo Argentina.
(**) Fueron miembros fundadores: Robert House, Paul Hanges, Mansour Javidan, Peter Dorfman y Vipin Gupta, quienes, trabajando desde las Universidades de Pennsylvania, Maryland, Calgary, New México y Grand Valley, se asociaron para impulsar este emprendimiento. Características específicas de la investigación pueden verse en www.globeproject.com
(***) Ver globeproject.com
Chhokar, J., Brodbeck, F., House, R. (2007). Culture and Leadership Across the World. New Jersey: LEA Associates Publishers.
Hofstede, G. (1980) Culture’s Consequences, International Differences in Work-Related Values, UK: Sage.
House, R. et. al., (2004) Culture, Leadership and Organizations, USA: Sage.
Javidan, M., Zaheer, A. (2000) The Geography of Trust: building trust in global teams, OrganDyn https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0090261620300334?via%3Dihub
Schein, E. (1992) Organizational culture and leadership: a dynamic view (2nd Ed). San Francisco: Jossey Bass.
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